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多维度强化项目成本管控 推动项目管理水平迈上新台阶

作者:三公司经理 吕思清来源:三公司 浏览次数: 日期:2015-04-20
  2011年,三公司共有在建项目11个,已完未结项目22个。其中5个在建项目和9个已完未结项目均处于亏损状态。面对如此困难,三公司领导班子形成“严”字当头的共识,狠抓项目成本管理,严格落实责任制,严厉惩处亏损项目,到2012年底所有在建项目效益大幅提升,平均成本降低率达9.7%,2013年项目成本降低率达11.27%,2014年项目成本降低率达11.76%,3年消化潜亏8528.53万元。三公司主要做法如下。
  一、严格落实规章制度是实现降本增效的根本保证
  一是开展全员成本意识教育。三公司领导班子成员带头讲成本,做到逢会必讲,在各类会议上的讲话、报告等均紧紧围绕节约成本、提高效益这一主题进行阐述,提高各级管理人员的责任意识。财务管理也是围绕开源节流降本增效等内容进行部署。几年来的工作会议主题几乎都是强化管控降本增效方面的内容。在三公司上下形成了浓厚的创效节约意识,如单面打印纸的回收、随手关闭电源、现场洗车水循环利用、规定空调使用时间、降低手机话费、领导带头取消家庭座机话费报销制度等,大家的节约理念已经成为自觉习惯。
  二是完善并严格落实各项成本管理规章制度。首先,为提高成本管控工作的针对性,三公司根据集团公司下发的降本增效文件,结合自身实际情况,制定了文件细则,对各项措施进行了进一步细化;其次,三公司领导班子及机关各职能部门充分改进工作作风,将工作重心下移,深入施工一线调研、指导工作,期间,班子成员及各部门业务主管就成本管控相关文件向全体管理人员进行了反复宣贯,并将各单位落实有关降本增效规定的情况作为重点进行检查和强调,使公司各级管理人员充分理解和掌握了文件的内容,保证了文件的落实。
  三是明确目标,指标分解,层层签约,落实责任。三公司在项目成本管理过程中严格按照项目成本管理的四个基本原则即:项目经理负责制、全员责任制、层层负责制、责任成本考核制,明确责任主体,要求新开工和在建项目必须明确目标,把指标分解到各业务班组,并对相关责任人进行严格考核,对成本管控不到位的责任人根据情节轻重给予警告、降级直至免职处罚,对于成本管控工作较好的单位,给予一定的奖励。
  通过努力,三公司各级管理人员成本意识不断加强,各项降本增效规章制度得以充分落实,在公司范围内形成了工作重效率,事事看效益、人人管成本的良好氛围。
  二、“事前算帐,事中严控,善于索赔”是确保实现成本目标的主要方法
  一是加强市场营销工作及合同签订工作,从源头为成本管控打下良好基础。第一,做好合同测算,三公司严把经济标投标的成本测算关,严格按照“先算后定”投标,推行经济标投标的会审办法,并改变以往“定额套项结合造价信息费率让利”法,把当地市场因素加进去,采用“拟定分包成本、结合市场价格、最终成本加酬”的方式报价,保证每个工程投标前都能测算出工程成本,为公司投标决定提供依据;第二,严格执行合同评审程序,保证施工合同在签订前均经公司各相关部门进行评审,市场部根据各部门所提意见,与业主谈判,争取对公司有利的条款;第三,研读、理解合同,做好合同交底。在进场施工前,三公司市场、预算、财务、法律等业务系统管理人员在认真研读施工合同后,深入一线,对合同相关内容进行交底,提醒相关管理人员注意合同中的风险点,坚持法律部门工作前置的原则,对可能出现的经营风险提前布防,针对现场签证等“二次经营”活动,组织相关部分人员,根据工程实际情况和以往类似工程的签证经验,提前谋划现场签证工作,做出签证任务清单,明确必须完成项和可争取项,实现项目利益最大化。
  二是加强经营预算管理。第一,自2012年起,三公司将有经验的预算人员集中到机关经营管理部,实行集中管理,项目蓝图预算由公司来完成、对甲方和协力队伍的结算由项目部配合公司完成,充分发挥了优秀预算人员集中办公、群策群力的优势,有效解决了原有预算、结算不及时、不真实而产生的项目部先干后算、跑冒滴漏、又不知盈亏的问题;第二,推行“两次测算一总结”项目施工成本测算管理办法,编制了项目成本测算业务指导书,有效加强了在建和新开项目成本降低率测算的准确性及建造合同毛利率测算的准确性。通过努力,三公司所有在建和新开项目100%的完成成本测算工作,项目的成本管理始终在受控状态,2014年,三公司全部项目的执行毛利率平均值达到11.76%;第三,为避免部分分包合同签订为预算结算合同,分包结算时分包队无礼讨价、恶意索赔的现象,三公司大力推行工程量清单单价模式,同时,在选择分包单位时,采取公开招投标的模式,以公平、公开、公正为原则,选取低价优质的分包单位,有效地实现了降低工程成本的目的。截至2014年12月,三公司新签订的分包合同都采用了工程量清单模式和固定单价模式,分包单位的选择全部采用了公开招投标的模式,两项措施年均降低成本2%-3%。
  三是加强材料管理。充分利用大宗物资集中采购平台降低成本,2012年以来,三公司大宗物资集中采购率始终保持在72 %以上,为公司节约采购成本 210万元。同时,各单位少量自采物资严格按照比质比价的原则,选取最优的供货商,3年节约采购成本120多万元。
  四是大力推行劳务实名制管理。三公司于2012年开始推行劳务实名制管理,保证了公司对各项目各分包单位人数清、情况明、人员对号、调配有序,有效促进了项目劳务成本的降低。
  五是加强安全、技术、质量管控,规避额外成本。第一,注重安全管理工作,三公司安全管理以危险源为抓手,隐患排查治理为手段,安全标准化推行为根本措施,最大程度消除安全隐患,杜绝安全事故,有效规避了安全经济损失;第二,强化技术工作。一方面,定期召开总工例会,对施工方案、技术交底编制、现场签证、重大较大危险性方案执行等事项进行交流汇报,取长补短,确实提高施工方案编制质量;另一方面,加大施工方案的审核力度,对项目上报的方案认真审核,并提出相应的整改意见,确保施工方案最优;第三方面,加强过程监管,确保方案落实。第三,狠抓质量工作,坚持从精细化管理入手,严把工序过程控制,做到检验结果可追溯。加强了对分包队伍的质量管理,提高质量管理制度在分包队伍中的执行力,确保分包工程质量始终可控。 
  三、以提高效率和效益为目标,发挥党群工作优势,促进降本增效
    三公司始终坚持“党建工作融入生产经营”的思路,充分发挥党支部战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用,不断加强和改进党群工作,团结和带领广大员工发扬主人翁精神,参与成本管理,强化成本管控。
  一是以“讲效率、增效益”为主题,开展共产党员先锋岗等创先争优活动,指导工会、共青团以保安全、保质量、保进度,比降本增效为主要内容开展“三保一比”劳动竞赛、“安康杯”竞赛、青年安全监督岗、“事事有节约、处处见效益”、提合理化建议等活动,有效保证了施工生产高效、平稳、有序进行;
  二是以“一家亲”文化创建为抓手,在各项目开展暑期送清凉、走访慰问困难职工等一系列关心、关爱本单位员工和协力队伍员工活动,充分调动了广大员工工作积极性,增强了协力队伍对二十二冶的认同感,推动工程顺利进行;
  三是积极开展职工技术创新、“五小成果”、岗位练兵活动。三公司两级工会组织充分发挥员工聪明才智,挖掘职工潜能,积极开展“五小”成果活动。推动了公司项目成本管控工作。自2011年以来,三公司共有“五小”成果36项,为公司创造利润438万元。
  几年来,三公司持续多维度强化项目成本管控,严格落实责任制,严厉惩处亏损项目,形成了一种“不敢亏、不能亏、不想亏”的氛围,推动项目总体管理水平迈上了一个新台阶。

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