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强化项目风险管控 提升项目创利水平

作者:天津公司经理 贾书义来源:天津公司 浏览次数: 日期:2015-04-20
  施工企业管理的基石在于项目管理,当企业拿到一个项目从签订合同开始到工程竣工,整个过程中都要面临诸多风险因素,风险一旦发生将给企业造成难以挽回的损失,因此全面识别、审慎评估、严密防范各种风险是企业经营不可忽视的重要环节。
  一、项目自合同签订到工程竣工面临的主要风险因素分析
  合同法律风险。在承揽工程中不承担风险难以避免,口头合同、事后合同、霸王条款、无效合同、合同变更、分包合同与总包合同不吻合,合同解决争议条款约定不当,合同违约金约定不慎等合同风险不同程度的存在。
  施工过程管理风险。工程施工涉及业主、设计方、监理、供货方和分、承包方等,受到地方政府监管的部门多,工程施工过程中,对于质量、安全、工期、成本等方面的风险无时不在。
  工期风险。工期风险分两种情况,一种是工期过短,合理工期被不断的强行修改压缩,导致原有的施工计划和部署被打乱;第二种是工期过长。施工企业进场后,由于甲方的资金不能及时拨付,施工图纸不到位、地质条件与勘查不符等非施工企业原因造成施工人员、机具、设备窝工,增加了企业的工程成本。
  工程分包风险。随着企业规模的不断扩大,分包项目的不断增加,分包队伍越来越多,工程分包的风险也随之增加,总包单位不仅要为分包单位造成的后果承担连带责任,也影响企业的信誉和形象。
  工程结算风险。一是竣工结算资料提交时间拖延,影响了其正常的权益,导致延期结算的风险。二是结算的文件资料不全,依据不充分,资料的完整性和真实合理性,直接影响结算的进程和结果。三是竣工结算谈判的组织工作不到位,影响到项目结算的顺利进行。四是有些业主(甲方)以各种理由为借口故意拖延结算,增加了工程尾款的回收风险。五是项目部主要管理人员的变动、离职增加了结算风险。六是在结算资料的收集过程中出现遗漏,导致计算错误,直接影响到结算总额。
  二、化解项目风险,提高项目盈利水平
  施工企业项目经营管理面临的各种风险,因风险原因的法定性、事件的突发性、结果的强制性、领域的广泛性以及深度性而有别于其他风险。我们应建立完善法律风险防范体系,进一步增强企业风险识别能力,逐步分解项目风险,通过完善项目经理培养、选拔机制,严格项目经理授权、监管体系,强化项目经理在三次经营、过程管控以及项目文化建设中的作用,提高项目盈利水平。
  完善项目经理培养、选拔、任用流程,严格考核审查制度。由于项目经理在施工企业中发挥着承上启下的基础作用,项目管理、项目团队建设以及区域市场开发的核心作用,所以施工企业要把项目经理作为施工企业核心人才,从专业技术、综合管理骨干人员中有针对性的选派人员进行岗位历练和培养,鼓励其考取注册建造师、安全等相关执业证书,并参加继续教育,打造一支懂工程、会管理,法律知识完备、组织协调能力强的高素质项目经理队伍。
  完善风险防范体系,规范项目经理授权管理。从公司层面上,要建立完善项目管理体系和风险防控体系,建立健全项目经理管理的激励约束机制。从项目层面上,对项目经理等项目管理团队还要全面的进行项目执行过程中的法律和风险防范的培训,系统地进行合同风险、工程管理风险(质量、安全、工期等)、工程结算风险、劳动用工风险和分包风险等法律风险防范培训,使项目经理能够熟练掌握规避上述风险的技巧和方法,及时发现隐患,降低风险发生概率。
  提高工程项目一次经营质量、细化一次经营合同内容。虽然公司在创业发展的过程中应将市场营销作为重点工作、龙头工作来抓,但是在开拓市场的过程中不能盲目营销,在注重项目数量和工程额度的同时,更要注重营销质量。提高一次经营质量首先要注重客户质量,选择优良客户是提高一次经营质量的重要前提,如果把客户分为三类的话,那就是最有价值的客户、最具增长性的客户、负值客户,我们应当将最有价值和最具增长性的客户视为“上帝”,对负值客户坚决抛弃。与此同时还要注重项目质量。一是项目业主是否具备良好的发展前景和企业信誉;二是项目本身是否具备可观的预期收益和可控的风险;三是项目资金来源是否落实。
    市场部在项目前期洽谈的过程中往往对于取费的多少、降点的高低关注较多,对于工程项目施工过程中的有关事项关注不够充分和深入,例如:甲指工程工期安排、甲供材料的申报领用与结算、过程结算资料的提交节点以及变更签证事项的约定协商等。这些事项的约定在工程项目前期的谈判中往往较为粗犷,不够细化,但在工程项目实际施工中却成为影响施工工期、施工质量、结算数额的重要因素,经常出现由于双方约定不清而成为扯皮、争论焦点的情况。所以在市场营销的过程中,要拓宽项目人员尤其是项目经理、工程经理、商务经理等项目班子成员参与市场开发的渠道,细化一次经营合同内容,从合同洽谈开始就配备专业的工程人员、预算人员参与,这样有利于了解合同的来龙去脉,便于工程项目施工过程中的进度控制与预算管理,为项目后续的二次经营与三次经营打下良好的基础。
  加强项目过程管控,严格落实、完善项目经理责任制。一要加强材料管理。材料费用约占整个项目成本的60%-70%,节约材料费用,对降低成本,提高项目盈利水平有着十分重要的作用。从公司以往施工的项目来看,材料管理不严、不细,往往成为项目亏损的重要因素之一,甲供材料核算不清,周转材料超龄、浪费、丢失,材料入库出库资料不齐,剩余物资处置不当等情况时有发生。我们要加强项目经理和材料管理人员的责任意识,设立责任心优先于其业务水平和管理能力的前提条件,要把工程物资材料当做自家的东西一样对待。进一步细化总包方、分包方的材料供应管理责任,在合同中予以明确,避免因界定不清产生的纠纷和损失。对由总包方供应的周转材料,分包队伍在使用时,要由数量承包转为费用承包。细化分解材料实际消耗量,明确控制指标,对分包方实行费用承包,按时段进行材料的两算对比,随时掌握材料使用情况。
  完善班组化施工制度,提升“一家亲”文化建设水平。在公司创业与发展的过程中,除自身资金实力、工程业绩、资质条件等因素外,施工班组的归属化管理与建设已经成为公司进一步发展壮大不能忽视的重要因素。目前各个工程项目建设归根结底是班组化施工模式,不论是工程分包还是劳务分包均是钢筋、模板、混凝土班组在负责具体的施工任务,但在对其管理方面却存在着脱节的情况,班组人员呈现流动性大、归属感低,对企业认同感不强的特点。这些情况及特点的存在,往往使得班组人员在工程施工过程中,没有形成统一、完整的主人翁意识与责任意识,对其工作质量、工作态度没能发挥积极的引领作用。在组建自有劳务公司培养优秀施工人员尚需时日的情况下,我们应抓住建设“一家亲”文化的良好契机,通过先进的企业文化,温馨的“家”文化氛围,将优秀的施工班组、施工人员纳入到企业持续发展的生态圈,增强企业的核心竞争力。一是落实项目实名制管理。项目实名制管理是工程施工管理过程中最根本也是最重要的一项工作,是保证总包单位以及施工人员基本权利,履行各自义务的基础。在落实过程中,要明确施工人员进退场时间、每日考勤情况、工种类型、负责的施工任务等情况,以便为核算薪酬工资、进行工作评价等后续工作打下基础。二是建立、健全施工班组评价机制、公司目前的分包评价机制应延伸至施工班组层面,通过施工进度、施工质量、技术水平等内容对其进行综合考评,并建立优秀施工班组后备库。三是优先使用优秀的施工班组。在开拓市场、组织工程施工的过程时,要优先使用考评为优秀的施工班组,通过建立长期稳定的合作关系,逐步加强施工班组与公司之间的联系,增强其对公司的认可度、归属感,加强荣辱与共的责任感、使命感、主人翁意识,从而达到其自觉履行义务与责任,提高工作水平和质量的目的。四是切实践行“一家亲”文化活动,保证施工班组基本权益,在项目管理过程中要树立“以人为本”的思想,除工作上的沟通与联系外,也要关心、保障施工人员的生活环境和基本权利,切实通过对工人的关心、关爱使其感受到温馨的“家”文化氛围。
  随着国家政策、市场环境、公司经营情况等因素的变化,施工企业所面临的风险也会随时产生变换,所以施工企业化解风险提高项目创利水平没有完成时只有进行时,我们应不断提高企业自身实力,完善相关制度,提高企业承受风险和盈利水平的硬实力。

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