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以效率和效益为中心 节约成本创造效益

作者:赵亮来源:北京崇建公司 浏览次数: 日期:2015-04-24

——中国二十二冶集团北京崇建公司物资管理创新创效
 

    2014年,北京崇建公司按照中国二十二冶集团提倡的工作讲效率、管理讲效益的指导方针,结合实际情况,提出了符合北京崇建公司发展的“123”工作思路,即:“以效率和效益为中心,外抓市场经营、内抓项目管理,三个分公司作为辅助支撑”。“543”的工作方法,即:每年用5个月的时间抓市场营销,确保完成全年营销任务目标;每年用4个月的时间集中抓项目管理,实现管理创效;每年用3个月的时间着力抓工程款回收,确保资金链、保证净现金流和公司经营利润。“567”的工作措施,即:以北京市场为主战场,开发5个区域市场,即以北京为主战场,辐射北京周边市场,拓展合作经营市场,开发京北区域,以怀来为核心拓展,京南区域,以第二机场为核心拓展,通州区域,以“两站一街”项目为依托拓展,东城区域,以“宝华里”项目为重点,打开仿古建筑市场,房山区域,以中冶京诚作为核心拓展;以项目管理为核心,抓好6个内在要素方面工作,即全面履约、注重质量、关注安全、成本管控、风险防范、资金回收;以作风建设、文化建设、基础管理、合作经营、“两金”控制、法务维稳和职工待遇等7个方面为抓手,实现公司健康稳定持续发展,让职工过上好日子。紧紧围绕“以效率和效益为中心”作为公司各项工作的出发点和落脚点,倡导“全体创新、全员创效”。
    崇建公司在狠抓基础管理上下功夫,将创新、创效工作重点放在项目管理上,突出项目管理以“成本”为核心,党建为抓手,把占据成本“大头”的物资管理作为降低成本的突破口,为此公司组建成立了“物资分公司”,以“物资分公司”的组织形式作为载体,将物资管理工作转化为:以项目措施工程分包商的形式为项目提供服务,将堵漏洞、创利润作为根本职能,主要负责项目大临设施建设维护、项目辅助材料管理、项目施工设备及周转材料租赁、项目安全文明施工标准化产品加工制作等工作。一年来,通过不断积累和摸索,将物资管理工作演进为集工程管理、生产加工、物资管理、设备管理、租赁管理于一体的既具有经营职能又具有管理职能的集约化职能机构,为崇建公司节约了成本、创造了效益。
    一、物资管理的改革创新做法
    ——实行五个“统一”:项目辅助材料统一管理、项目周转材料统一管理、项目大临设施统一管理、项目生活办公及施工设备统一管理、项目材料设备人员统一管理。
    ——实施两项“创新”:项目安全文明施工产品自主加工,实现标准化并可重复周转使用;项目措施使用的穿墙螺栓等产品自行生产。
    二、物资管理方面取得的成效
    项目辅助材料统一管理
    崇建公司物资管理创新改革后,公司物资管理工作首次实行了“集中采购、统一调配”的管理模式,一方面整合了以往项目分散采购B类辅助材料的管理权限,通过定期招标询价,选择质量优、服务佳、讲诚信、有实力的供应商,并将所有材料价格全部锁定到合同内。崇建公司以业主项目施工合同清单价格期基础,以“京开市场”等特大型建筑材料市场批发价作为参考,向多家供货商询价做比较,确定单价。另一方面物资分公司作为载体统一调配,更整合了全公司的资源,避免一些已有的材料重复采购。通过整合采购权限,可以有效地控制小五金材料的采购品种,结束了以往各个项目小五金采购的混乱局面,采取积极调配现有物资的方式,统一管理。另外,在材料验收环节上实行项目部、物资分公司、供应商三方共同签字验收,从材料用量上杜绝了过去管理上的一些漏洞。大大规范了小五金类采购的品种、数量、价格等,降低了小五金采购的随意性,由此对规范“项目采购成本风险”进行了有效控制。
    坚持项目管理是各项工作的第一目标,将工作聚焦在项目管理上,公司抓项目管理中40%的责任在物资管理,管理过程中以成本管理为核心,作为自身的第一目标,同时以党建为抓手,以党建工作和党员先锋模范作用带动起物资管理工作,加强思想政治工作,以企业为重,忠诚于企业。在“堵漏洞”方面始终树立“省一分钱比挣一分钱容易”的节约理念,在“创效益”方面始终坚持“改革、合作、创新是新形势下发展的新常态”的不竭动力的思想。
    项目周转材料统一管理
    一是木质周转材料管理。2014年初,崇建公司领导层聚力改革,从基础管理入手、充分考量,决定对木方和木模板的采购由公司直接对接厂家,省去中间的经销商环节。在这样的思路下,公司经营预算部、物资分公司相关人员深入到市场一线摸底调查,多次到河北廊坊及天津等木模板生产基地,考察了近十家模板生产企业,掌握了第一手市场资料,采取战略合作的思维方式,最终选定的木方和木模板的供应厂家。
    在木材使用环节上,崇建公司所属项目部、经营预算部、物资分公司三方根据工程进度,加强项目协调、权衡,同时公司要求项目依据工期及施工计划确定周转次数,选择质量与周转次数相对应的产品,达到最优的性价比。充分考虑材料的“全生命周期”,精打细算,运用“最优原理”的现代管理理念,追求质量与成本的适应性,比如施工需要周转5次就采购可周转5次的模板,施工完毕直接报废处理。省去了最后清理、周转倒运和存储等一系列费用,同时客观上也从项目加快工程进度的实际出发进行了相应考虑。
    另外,公司为物资分公司购入了木方对接设备,对施工用剩余的短旧木方进行对接再利用,并且将能够继续利用的木方统一回收发往其他项目使用,2014年大约有1000余方木方回收再次使用。
    二是周转材料租赁管理。在掌握了北京租赁市场行情后,针对以往在周转材料管理中容易出现的几个漏洞,比如运费、进出场的数量点验、租赁物损坏程度的界定等等,修订了租赁合同,重新选定租赁商。在价格最低的前提下,还要求租赁商负责往返运费、装卸费,进出场的租赁物还要打包打捆以方便点验,避免过程中发生丢失,创效成果显著。
    在周传材料租赁方面充分发挥市场机制、竞争机制、制约机制等手段,通过运用机制“堵漏洞”,不断学习总结,在创效、创利上下功夫,将“微创新”时刻体现在周转材料管理中,由此取得了良好的效果。
    项目施工设备及生活办公设备设施统一管理
    一是施工设备管理。崇建公司结合目前租赁市场价格的微调、租赁商运营成本的深度调研、有针对性的选择想长期合作的租赁商进行价格谈判将租赁费降至最低。塔吊和施工升降机合同起租时间为检验报告日期并且增加一周免费试用期,平均每台设备免费试用15天。在对市场做了充分了解和调研后,公司推广使用过桥式施工升降机,过桥式施工升降机用在一般框架结构楼体,该机械不需要搭设外挂电梯防护架。避免了搭设电梯防护所使用的架子管、扣件、密目网等的材料费和人工费,和过去使用其他施工机械对应的整体措施方案的总造价相比,每台节约成本2万元。
    二是生活设施管理。崇建公司实行项目人员定编定岗定员、成立区域性的“财务工作室”和“预算工作室”及“物资分公司派驻项目部”等一系列改革措施。项目财务在公司机关集中办公,工程结算业务和材料结算业务由经营预算部和物资分公司集中办理,项目不设驻场财务人员,其他各管理口人员按定编定岗定员精简设置,大大压缩了项目人员。在此基础上,通过对活动房管理的不断深入和改进,针对活动房的整体布局进行改革、统筹安排,由原来的多间办公室分散办公改为集中办公,每个项目只设置四个办公房间(综合办公室、洽谈室、会议室、经理室),不但提高了工作效率,还减少了活动房的投入面积。2014年各项目新搭设办公用活动房累计730平米,较以往配置降低了25%,降低了临建设施的投入成本。活动房再利用,各项目发生活动房拆装3500平米。通过对合同关键条款的反复洽谈,拆装前双方定损,将拆装、运输、安装过程中的损耗等费用由供应商承担。活动房处置过程中,通过以往管理经验进行实物鉴定将房屋内腐蚀、损坏较小的原材料回收再利用。不仅提高了利用率,同时也降低了投入成本。
    三是办公设备管理。首先崇建公司统一定制办公家具。改变了以往一个项目一个样的采购模式。由物资公司牵头根据项目实际情况统一定制办公家具,挑选质量优价格合理的办公家具周转使用。其次,调配和维修同时进行。充分利用各项目闲置办公生活设施。每月进行统计根据各项目使用计划统一调配,并将具有修复价值的办公设备进行修复并再利用。全年累计维修办公、生活设备35台、临建设备13台,为新开项目调配办公桌椅24套;电暖器、热水器、打印机等物资40余件,提高了办公设施的利用率。结合活动房、办公生活设施集中管理,实现了从活动房搭建到办公桌椅布局、办公设备配置及临建设备配置的一体化、标准化。不但盘活了公司现有资源同时降低了采购、维护成本。
    ——大临设施建设与维护统一管理
    崇建公司通过物资分公司对大临设施建设与维护统一管理,利用各项目退回的材料和设备,经过维修再利用,将项目临设方案的人工费及辅助材料费用有效进行控制。中冶蓝城西区、东花园孔雀城、通州两站一街使用的所有配电箱和绝大部分电缆,都是通过回收以往项目的剩余物资,在物资分公司库区进行维修、再发给项目继续使用的。另外一些零星材料,比如消火栓、灭火器、污水泵等也都通过回收检修再次发到项目使用。为促进项目提高剩余物资回收再利用意识,物资分公司起草实施了《剩余物资回收再利用管理办法》,该办法明确了剩余物资回收再利用的程序以及各项物资回收的费用,为进一步推动剩余物资回收再利用工作起到指导性作用。
    ——项目材料设备人员统一管理
    2014年,崇建公司将项目所有材料设备人员全部划归到物资分公司进行管理,包括工资保险等费用由物资分公司统一核算,崇建公司统一发放。根据项目需要由物资分公司成立派驻项目部,负责项目材料管理、设备管理、大临管理等工作,派驻人员数量随工程进展随时调整,动态管理。这种改革的目的:一是可以随时掌握项目施工动态、项目材料真实使用、需求情况;二是在材料验收环节上物资分公司以措施工程分包商形式进驻项目,由三方共同验收(分公司、项目部、供应商),发挥材料人员由分公司统一管理的优势和相互之间的制约监督机制,杜绝管理漏洞;三是在项目材料人员管理上始终处于受控状态,分公司每月对项目材料人员进行指标绩效考核(考核办法的相关内容和做法见崇建公司《三个层次的考核方案》,即:项目“五控一收”考核以工程款回收为主要目标,分公司、市场部以“年度指标”为主要目标,工作室和机关部门“三度一创”考核以创效为主要目标,并达到月度量化或年度创效目标,提升管理绩效的考核办法。)考核结果与绩效工资挂钩,这样充分发挥项目材料及设备人员的作用,落实集团公司关于人员工资由职务工资、岗位工资、年度考核工资三部分构成的激励办法的要求,提高物资管控人员责任意识。
    三、实施两项创新产生的效果
    ——安全文明施工产品自主加工,实现标准化并可重复周转使用
    通过对项目上一些可重复利用却都一次性消耗了的材料进行调研,比如施工电梯防护门、临边防护栏杆、配电箱防护栏杆、安全通道以及各种加工棚等等,把这些物资都纳入到周转材料管理的范畴,由物资分公司统一设计并加工成标准化、可周转使用的产品,使施工现场安全文明施工既标准又美观,还使项目减少了大量的人工投入和材料投入。2014年共制作了临边防护1750片、电梯门防护400套、标准床360套、围挡防护470片、电梯井口防护205片、大门3套、小门5套、配电箱防护罩30套、钢筋加工棚1套、水箱1个、广告牌2个、标语牌10个,窗户防护罩83扇,降低了市场采购成本。
    以往项目各自做的产品五花八门、参差不齐,而且项目结束往往自行处理,经过物资分公司自主加工的产品实行标准化、一体化,各个项目可周转使用,一经回收再利用,经济效益显著。同时,由于以上产品后续可重复周转使用,相当于节省了项目安全文明施工费用投入,同时为崇建公司打造“崇建品牌”打下基础,也正是由于此项措施,中国中冶集团将中国二十二冶北京崇建公司的“通州两站一街项目”列为“中国中冶施工现场品牌建设标杆项目”。
    公司要求物资分公司要以规范的流程降低生产成本,从小处着眼,点点滴滴汇聚出节约成本的向心力。以滴水穿石的力量,流水汇聚成河的信念,体现出效率和效益为中心的理念,将生产加工作为分公司创效关键。同时,现场临设及辅材中能够进行加工制作的均由物资分公司加工,在用工上采取弹性灵活的用工机制,公司给予了特殊的辅助政策,这些努力为日后作为公司五大核心竞争力的“崇建构件”奠定了基石。
    ——措施材料自行生产
    在穿墙螺栓生产方面,对一支大部分由材料管理人员组成的物资分公司来说,生产穿墙螺栓是一个既陌生,又具有挑战性的工作。在经过多次厂家考察并充分论证后,崇建公司引进了两条穿墙螺栓生产线。
    在穿墙螺栓的生产过程中,经历了很多困难,机器的调试、修理,再调试、再修理,就是在这样反复摸索的情况下,穿墙螺栓生产逐步走向成熟。经过一年的摸索,穿墙螺栓生产已经步入正轨,2014年为中冶蓝城西区供应7万米。同时我们的产品还实现了外销,为天润公司旧宫项目按内部价格销售了4万多米,获取利润达到2万多元。下一阶段计划成品马凳、止水钢板及各种预埋件的加工,为进一步降低项目措施用料的成本,取得更大的收益做出贡献。
    通过以上改革创新措施,2014年北京崇建公司在物资管理方面有效的节约了成本,为公司创造效益做出了贡献。一年多的时间里,北京崇建公司推行了“313人才计划”,即:公司利用3-5年时间,培养3名建筑行业尖端管理型专家;10名科技创新及管理创新的拔尖人才;30名大学本科毕业工作满3年以上的有潜力的专业人才。兑现对员工的“三项保证”及“五项承诺”,即:“三项保证”是:保证职工收入稳步增长、职工需求不断满足、职工利益依法保障,职工工资每月27日准时发放;职工休假制度落实到位;98%以上的职工都在满意的岗位上工作。“五项承诺”是:一是为职工进行健康全民免费体检,二是为51人办理了北京市居住证,三是建成公司独立网站,四是改善职工宿舍居住环境,五是改善职工办公环境等一系列踏实、务实的措施,激发起了企业与员工谋求发展的“内生动力”。
    一年多的物资管理工作实践,虽然取得了一些经验和成效,但距离集团全面管理要求还存在巨大差距,我们紧紧围绕集团公司年初工作会议精神,大力开展物资管理创新创效活动,提升公司管理各项工作上台阶,发扬“一天也不耽误,一天也不懈怠”朴实厚重的中冶精神,为二十二冶集团铸就新的辉煌。

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