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顺势而为 应势而变

作者:金结公司经理 张世梁来源:金结公司 浏览次数: 日期:2015-04-28
  顺势而为,应势而变是市场规律,顺应市场将会有莫大收获,墨守陈规则会被淘汰出局。今年是公司“三五”规划的收官之年,从近四年金结公司的经营数据来看,随着冶金项目和A类工程的逐年减少,公司的营业收入呈递减趋势,说明金结公司在不依赖传统行业和集团公司的前提下,自身适应市场的能力还存在不足。因此“变”是公司目前面临的首要问题,如何改变“打工者”的尴尬局面,提高合同利润,如何改变自身的项目管理模式,降低内部成本,如何寻求新的竞争力来源,来做大收入规模,提振整个公司的信心,是金结公司在“新常态”下制定“四五”发展规划要思考和解决的问题。
  聚焦民建主业适度多元  提升公司核心竞争力
  找准产品定位。一个企业对市场的敏感度,决定了企业的发展活力。随着国家对环境保护力度的不断加大,绿色建筑和环保设备开始受到广泛关注。《环保法》自实施以来首次修订,生态红线被赋予了法律地位,各级政府已将治理污染上升到政治高度。作为绿色建筑的主要代表,钢结构住宅以“轻快好省”、抗震性能好,大规模消化钢铁行业过剩产能等优势,备受各地政府青睐,将催生巨大的建筑市场空间。集团公司与中冶建研院签订了住宅产业化战略合作协议,我们抓住这次机会,以浭阳新城住宅产业化示范工程为突破口,组建研发团队,密切关注住宅钢结构发展前沿,尽快取得各项关键技术的全面突破,抢占住宅钢结构市场先机。同时从节能减排的角度出发,煤炭深加工产品作为石油替代品,市场需求旺盛,发展热度很高,具有较大的市场开发空间,随着钢铁行业的衰退,煤化工将接替冶建,成为公司下一步发展的着力点。以上领域作为新兴产业,市场竞争尚未过热,我们要抢抓机遇,尽快熟悉行业、熟悉标准、积累业绩,迅速成长为这些领域的专家型企业,以品牌占领市场,以专业创造价值。
  谋划市场布局。随着钢构企业跨区域经营、大规模扩张,上海、苏杭、天津、粤闽和北京等五大钢结构主要分布板块的原有格局逐渐被打破,钢结构行业竞争持续升级。本着“到竞争相对较弱,价格相对较高的地方去”的原则,公司将营销范围确定在黄河以北,重点区域为北京、天津、河北、山东、东北、西北,并成立了东北、西北、山东和青海四个区域分公司,主攻区域市场开发。公司要不断将优秀人才和优质资源向区域市场集结,尽快在区域市场打造优秀的商务团队和项目管理团队,充分利用项目平台,对接区域市场营销渠道,适应当地商业模式,提高公司在区域市场的知名度和影响力。
  随着国内工业化进程的完成,国内传统的工业项目投资明显后劲不足,因此我们在保持国内市场占有率的同时,还要充分利用国家最新提出的“一带一路”和“PPP”政策,把发展的触角向国外延伸,尤其是东南亚一带,以在手的俄罗斯项目和阿尔及利亚项目为载体,积极开拓海外市场的供货项目,研究相关产品及落地条件,与大型的国际采购集团建立联系,加强出口钢结构产品合同的谈判,参与其国内采购钢结构产品的制作。同时以公司取得的起重机制造许可为依托,充分发挥曹妃甸装备制造公司的固定资产优势和临港优势,积极与国际高端设备厂商对接,做他们在中国的代理商,为他们做贴牌和代工业务,为公司争取稳定的产品订单。
  聚焦高端市场。随着国家对钢结构建筑重视程度的提高,以及人们意识形态的转变,许多开发商、承包商、甚至钢铁企业逐渐延伸产业链,纷纷跨入钢结构行业,导致钢结构施工企业面临上游入侵,下游倒逼的双重威胁。唐山周边的东南网架、中际钢构、中建钢构,在厂房规模、设备能力、加工能力方面都有压过我们的态势,我们在低端钢结构市场,无论从技术、成本还是市场占有率方面已经没有任何优势。因此我们的战略定位是,必须朝着“高新综大”项目的方向发展,充分利用集团公司双特级资质的平台,积极寻求和世茂集团、融科集团、绿地集团、华润置地等优良业主的合作,并与各地建委、招标办、知名设计院、监理公司单位密切接触,拿到项目建设的第一手信息,增加公司直接和业主接触的机会,争取多拿业主直接发包的项目,同时要有意识的培养公司在超高层、大跨度、住宅钢结构、煤气柜、煤化工等方面的专业性,从项目跟踪、方案编制、投标、项目组织管理、人员培养等多方面增强大项目获取的能力建设,尤其在各区域市场,要重点关注当地重大项目的投资信息,将大项目的获取作为区域营销的最主要目标,以便尽快形成区域内的品牌优势,逐步摆脱“打工者”的尴尬局面。
  大力降低内部成本  打开营销新局面
  降低内部成本是我们打开营销局面和提高公司效益最行之有效的方法之一。集团公司出台了“项目部成本管理实施细则”和“项目薪酬考核兑现实施细则”,这两个细则,一个是约束,一个激励,通过约束和激励机制的双重加强,来提高项目盈利能力,我们将紧紧围绕这两个基本点,下大力度强化基础管理,提高公司的管理效率和经营效益。。
  强化目标管理。2015年是金结公司负重前行的一年,能不能摆脱困局,关键取决于市场营销。为了确保公司整体目标的实现,公司将各项经营指标进行了层层分解,公司领导班子每人都安排了一定的营销指标和回款指标;四个区域分公司作为公司营销和创收的主力,分别下达了营销指标、收入指标和利润指标;就连负责具体施工生产的加工厂和安装处,也分别下达了营销指标和利润指标,督促他们改变等、靠、要的思想意识,提高自有队伍的危机感和紧迫感。公司分别与承担指标的个人和单位签订目标责任书,年终对目标完成情况进行考核,并与薪酬待遇挂钩。通过各层级目标的实现,确保公司整体经营目标的顺利达成。
  落实风险抵押。风险抵押是项目管理的最基本手段,只有严格落实风险抵押制度,才能将员工利益和公司利益捆绑在一起,活干好了项目盈利,个人兑现分成;活干不好,项目亏损,同时扣罚个人风险抵押金。只有这样,项目经理才能和公司风险共担,利益共享,才能激发大家的积极性,尽最大的努力为项目创造利润,实现公司和个人共赢。公司今年严格落实风险抵押制度,成本核算单位专项负责人以上的管理人员都要缴纳风险抵押金,让大家看到公司成本治理的决心和信心,有效提高了责任成本的刚性约束力。
  严格奖惩兑现。“让为公司实现利润作出贡献的人挣到钱,多挣钱”,这是集团公司《工程项目薪酬考核兑现实施细则》的基本原则,这一制度的实施,使项目盈利成为了员工提高收入的最大途径。为了使这一制度能够真正落地执行,金结公司完善了“项目经理责任制”、“岗位成本责任制”、“项目成本核算制”,对责任成本进行锁定。金结公司测算责任成本的思路是:略优于企业实际成本,逐步向同行业标杆靠拢,同时也不宜定的过高,让项目团队跳一跳能够得着,让项目团队看到希望,促使他们积极制“项目成本计划”,开展项目二次经营,充分挖掘项目管理收益,在确保公司利益的同时,让员工充分享受项目管理带来的红利。
  “新常态”意味着中国经济已进入一个与过去30多年高速增长期不同的新阶段,谁能适应“新常态”,谁就能抓住“新常态”带来的发展机遇。因此,我们必须忍着“改变”给企业带来的阵痛,直面困难、克服困难、战胜困难,坚决扫清企业前进道路上的各种障碍,在公司实现再次腾飞的路上,全力以赴,砥砺前行。

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