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夯实基础 强化管理 提高核心竞争力

作者:崔忠辉来源:炉窑公司 浏览次数: 日期:2015-06-03

    行业萎靡,市场锐减,资金枯竭,债务繁重,成本高悬,管理松散。厚厚的冰层不断堆集,把我们禁锢其中,举步维艰,裹足难行。我们要寻找破冰的支撑点,动力源,寻找破冰而出的利器。夯实基础为我们提供支撑点,强化管理为我们提供动力源,核心竞争力是我们的破冰之器。
  支撑点一:市场,以矛破盾。
  建筑业高利的时代已然逝去,没有高附加值的产品和服务,我们只有靠节俭创造利润,而规模又是资金链的保证。“聚焦炉窑传统主业,适时适度拓展延伸”。传统主业是锋利的枪尖,适度拓展领域是规模和资金链的坚强保证,是承接和传递力量的枪柄。审视自身,我们能做焦炉,能做高炉,能做玻璃窑、煅烧、焙烧、电解槽,凡是耐火材料都是我们的传统主业,从黑色到有色,从建材到化工,只是近些年我们过于专注而忽略了一些市场。十年磨一剑,焦化一体化的十年历程让我们打造了一支工业建筑的施工管理团队,一根琢磨圆润的枪柄。全员皆兵跑市场,市场部满员运转,全力以赴,项目少,其他人员精力二分其一寻资源、找信息。制定公司市场营销奖励办法,携千金买马骨,提高员工营销积极性。营销方向则以检修、耐材砌筑、构筑物、焦化和干熄焦一体化为主,工建为辅,同时加大在环保、新能源、水处理、供水、供热等新领域的拓展研发和基础储备。以此矛破市场之盾,应有余力。
  支撑点二:管理,以精细入道。
  “不积跬步无以至千里,不积小流无以成江海”。管理精细化是现代企业的标志。其一是财务成本管理的好坏在于勤俭节约的管理理念是否得到了大家的认同执行,新班子上任后公司出台了差旅费、招待费、部门预算等一系列规定要求,从制度上让大家做好过“紧日子”、“苦日子”的准备。其二是向精打细算的经营管理要效益,强化分公司管理职能,加强基层精细管理,最大限度考虑项目分包资源的属地化,实现成本降低最大。其三是细节决定成败 ,高质量的产品和服务永远是通过精益求精的态度打造出来的,围绕项目管理细化部门人员分工,先服务后管理,借助 AO平台,业务工作流程能上网的就上网,能简化的就简化,做到工作有人管,效率有人催,结果有人问。
  支撑点三:风险,以预知为先。
  强化每个员工的风险意识,建立、健全风险预警机制。有意识、能预知的是风险,当风险成为现实就形成危险。
  市场及投标风险——让每个市场营销人员知道:我们想做什么?我们能做什么?我们该做什么?市场的走向、合同的陷阱、地域的差异信息、政府及顾客的特殊规定都是市场及投标风险的滋生源。
  项目过程风险——动态的过程决定了动态的风险。对于动态的风险我们不能简单固守、一概而论。但风险的存在无外乎工程实现的五大环节:人、机、料、法、环,风险的出现不过在质量、安全、工期、资金等方面。
  每个人清晰自己面临的风险,守住自己的工作阵地,防微杜渐,风险就始终是可控的。支撑点找到了,我们有了着力之所,那么动力是什么?发力才是破冰而出的关键。
  发力点一:坚持专业化发展的方向不动摇。分析炉窑公司现状:从外部环境看,炉窑传统产业正处于产能过剩的状态,新开项目少、市场份额有限、环保制约大;从内部状况讲,存在在手任务少、存货高、现金流异常紧张、负担重等亟待解决的问题。针对这些不利因素,炉窑公司市场定位确定为“聚焦炉窑传统主业,适时适度拓展延伸”,提出专业公司必须树立专业化管理理念,统一管理形式和内容,增强自身实力。
  发力点二:获取市场的转型不动摇。根据董事长提出的“专业公司的转型要加大力度,炉窑公司要将钢铁及有色的维修服务作为发展的重点,要加大本专业的专业化施工,尤其是烟囱、高耸物的施工,做到以精与专获取市场”的思路,炉窑公司下一步将坚定不移地走专业化和专业一体化的道路,注重钢铁行业所留下的大量的存量资产和存量项目以及它所衍生出来商业机会,适度外延干熄焦,适度的外延焦炉一体化,适度的外延有色方面等市场的关注力度,以“精”与“专”获取市场,谋求炉窑公司新的利润增长点。
  发力点三:以围绕市场、服务市场为目标,加大管理力度,找盲点、补漏洞。
  ——从组织架构上调整,重新明确各分公司专业发展方向。检修分公司侧重于传统高炉检修市场发力;三分公司关注焦炉热修市场,加大开拓方向;五分公司继续以构筑物和土建为主打方向,并有计划地稳步拓展;六分公司以结构安装为主,谋求设备、电气、水暖、通风等宽泛市场;租赁分公司继续保持平稳的发展态势,发挥分公司职能,并做好唐山周边市场的制作任务以及经公司成本测算后可行的外地制作任务。通过建立健全与经营工作密切相关的架构支撑体系,确保各项改革措施的有效衔接。
  ——从市场营销切入,寻找市场红利。强化市场营销工作。首先,制定出台了《市场营销管理办法》,对营销管理等相关内容进行了界定和规范,相应降低管理型项目中公司提取基金的比例,赋予分公司、项目部更多的自主营销权利,提升二三级经营主体以及公司全员参与经营的积极性。其次,针对目前公司市场营销工作存在的缺口,组织起草《营销管理办法》。此办法对于综合考虑营销人员关注的重点问题,对营销奖励、激励等将最大限度地予以兑现,用政策来激励全员参与市场营销。此外,对公司领导分工进行了重新调整,将生产职能从分管营销的副经理身上剥离出来,为其全力抓市场创造条件;同时将区域市场交经理助理专门负责,形成公司、项目、区域“三驾马车”并驾齐驱的局面。公司还有计划地加速现有营销人员在项目与公司之间的流动,引进、返聘经验丰富的营销人才,充实壮大了市场营销人才队伍力量。为了尽快找到营销突破口,公司加快实施经营前移战略,责成分公司经理和项目经理层面紧盯市场形势变化,在项目比较集中、市场口碑反响较好的港陆项目、邢台项目实行分公司经理负责制,将营销触角延伸至市场最前沿。
  ——从基础管理切入,强化管理考核。一方面,以贯彻落实集团全面管理手册为工作主线,全面细化业务部门管理,细化分工、制定目标。另一方面,从严从实,夯实基础。如成本管理方面,成立成本测算小组,进行营销测算、分包价格测算、成本分析和材料分析,并通过对已完项目的成本回头看、选择有代表性的项目晒出成本等方式,分析中调整目标,总结中实现成长;结算方面,全面推进结算工作的迫切性以及重要性,并要求各片区抓好落实责任制,落实责任人,加强结算的策划和考核,班子成员负责监管结算项目,对风险防控方面及时把脉。通过对公司生产经营中劳务用工、项目材料管理、分包队伍引进与使用等各要素、各环节全面梳理,制定计划,落实到人,有效掌控经营过程。通过夯实内部基础,实在实在地为炉窑公司发展提供有力支撑。

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