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施工企业项目成本控制

作者:梁艳红来源:天润公司 浏览次数: 日期:2015-03-27

    施工企业在建筑市场大环境的影响下,只有控制好工程成本才能立足于市场竞争中。如果不做好项目成本控制将会影响企业的市场竞争力,阻碍企业向前发展。以下将从几个方面叙述项目成本控制:
    开工前成本控制
    市场信息:项目相关人员在工程开工前要做好当地市场调研信息,并及时反馈公司相关部门,为公司或项目以后的经营分析奠定基础。
    掌握当地定额及有关文件:定额是造价组成的基础性依据,项目预算人员要熟悉了解当地定额的计算规则、取费方法、定额含量。要熟读当地有关部门下达的经济文件,为保证项目的利润做充分的准备。(对于特殊的政府部门的文件要在此部分列举,以便在施工过程中参照策划执行)
    对合同文件进行分析:项目预算人员要对招标图纸和施工图纸做两算对比,对工程量中存在的潜亏和潜赢项目制定策略进行综合单价分析,对单价潜亏和潜赢项目制定策略确定潜在索赔和反索赔的风险分析,并制定应对控制规避风险的策略。看合同条款及价格是否有问题,对于不平衡报价指定方案施工过程中如何调整。对于清单固定总价合同,应根据施工图预算看是否存在量多或少并进行分析。
    项目相关人员要了解当地工程管理模式和工程分包的方法及当地的行情、施工方法、特点,掌握本地通行的做法,分析利弊,结合公司的管理模式,最大限度的适应当地市场。项目人员还要掌握当地的人文地理情况,避免工作中产生歧义和考虑不周造成损失。
    针对图纸如何优化洽商:工程开工前,对现有图纸组织工程技术人员及造价人员进行图纸会审,除图纸自身的错误之外,要依据以往工程的施工经验,找出其中实际施工较困难的部分,向建设单位提出合理化建议,要按设计变更、现场签证及洽商的文字性文件形式出现,办理工程洽商设变等以减少业主的损失为前提,增加收入降低成本原则。还要与设计单位、监理单位、地勘等有关单位保持良好的沟通。
    施工过程中成本控制
    施工过程中的成本控制主要是人工费、材料费、机械费、措施费、间接费及工程分包费等的控制。
    人工费控制。 人工费(劳务分包)成本控制主要是以工日单价、工日数量(施工流水段及施工工艺)两方面进行控制。
    工日单价受市场波动、施工人员的技术水平、施工工艺、施工方法、地区差异等因素影响比较大。
施工准备阶段时在考虑选择施工队伍的时候对整个施工队伍的人员提出明确合理的目标要求,并且结合当地市场情况合理确定人工价格(价格不一定是最低的但是综合费用可能是低的)。劳务招标前根据图纸计算的工程量和套用相关的消耗量定额得出劳务测算分析是选择队伍的关键依据(数据分析列举,主体主要为钢筋工程量、混凝土工程量、模板工程量及回填土工程量等和可能对工程有较大影响的环境因素场地条件、夜施情况、周边道路、地方政策等)。
    工日的数量受市场波动、施工人员的技术水平、施工工艺、施工方法、地区差异、劳务队的施工水平、管理人员的管理水平、地方的相关政策、地理环境条件等很多的因素影响。市场波动、施工人员的技术水平、地区差异、分包队的自身的管理水平、地方的政策、地理环境等因素属于外界不可改变的,只能尽量适应减少这些因素对人工工日数量的影响。
   施工工艺、施工方法、项目部的管理水平等因素属于内在可控制因素。只有最大限度的提高这些因素才能很大程度降低人工的数量。且这些因素对工程影响也是最大的。
   对于降低人工费的控制还应体现在对分包结算方面:首先经济索赔是人工费增加常见的现象,也是劳务分包队经常使用的手段,所以应每月对分包进行月结算作为最终结算,分包每个月必须上报当月所有费用(包括索赔、洽商、变更、签证),当月不上报结算视为放弃此项费用,把每个月的结算累计值作为最终的结算值。
   其次结算工程中出现的索赔问题要进行深入的分析,分析出问题原因并制定相应的策略。对每个月的结算进行数据分析,如果人工费成本和计划的人工费成本不一致要进行详细的分析,有造成费用增加的项目下一个阶段应采取相应的措施降低影响,有降低的项目出现下一个结算期继续坚持保持成本的降低。出现费用增加或减少的项目作为后期重点控制对象。
    材料费控制。材料价格及材料损耗是材料费用控制的主要两大方面。
   材料价格控制:项目相关人员要掌握工程主要材料(如钢筋)往年的价格走势掌握低点锁货,根据工期计划做好大宗材料的进场计划。
   材料消耗量控制:根据工程施工进度节点对工程材料实际用量和计划量进行对比分析并找出问题,在下一个阶段制定出纠正解决的措施。
   工程材料主要材料为钢材、混凝土、周转材料、临时设施材料、装饰材料、水电通风等专业材料。根据项目具体情况责任到人,策划时根据具体的情况由专人负责,明确各负责人的具体分工,列出各工序的具体交接。
   材料超计划消耗是工程材料成本控制的重点,材料超用量应采取分阶段控制,把超用量控制到最小的范围内,并针对每个节阶段出现的问题进行分析,在下一个阶段采取措施。
    钢筋。工程钢筋的使用需求计划是技术、工程、预算、财务几个部门综合得出的结果。技术部门必须做好图纸会审工作,钢筋下料单的审核工作,工程部门要整体考虑工期和对钢筋的每个阶段的需求,预算部门要按照施工蓝图及设计变更等计算钢筋的工程量,和钢筋施工下料单钢筋的用量进行分析对比。财务部门根据财务资金情况提出钢筋的资金分配方案。
    混凝土。影响混凝土的成本主要因素:混凝土搅拌公司的综合能力、混凝土的损耗量、混凝土的价格。
    混凝土公司的综合能力:根据公司相关文件规定选择考察符合要求的混凝土公司,评选出综合条件最好的混凝土公司。
    混凝土的价格:混凝土价格根据公司的参考价、本地市场实际价格、造价信息价格和建设单位结算价作为合同签订的依据,尽可能以低的价格签订合同。
    混凝土的损耗量:混凝土损耗量的控制是混凝土费用成本控制的核心工作,这项工作具有参与人多、实施的时间长、受各种因素影响大的特点。与混凝土公司采取以施工蓝图加洽商变更的结算方式进行结算,能有效的降低工程成本。
材料的使用量应严格按照技术人员与预算人员共同计算出的材料需用量进行限额领料,特别是钢材、混凝土、木材、地材等价格较高的材料。如有材料消耗已超过计划用量,必须要查明原因,及时纠偏。同时要注意废料的回收,对于浪费材料的施工队伍要制定严厉的惩罚措施。剩余材料的退场:项目物资部门应及时调拨或退还现场的剩余材料进最大限度的减轻材料带来的资金压力和降低管理费用,减少由于长时间存放造成损耗。
     施工现场堆放材料场地的最大存有量周转量,正常周期内存放量,如一周为一个周期那么材料场地内存放至少保证在一周半的存放量周转量充分考虑到财务资金能力,材料场地要充分考虑卸车时候的机械进场后的道路问题,项目部应委派专业技术人员管理施工现场的材料堆放问题,并监督施工场地内外是否有散落的材料,督促工人及时按现场大临规划要求及现场实际情况堆放。
     机械费控制。对不同的工程要合理的选用及利用机械设备,并对机械设备进行维修保养工作,使机械设备在最佳状态进行工作。对有冬休的工程还应注意有关报停机械设备的时间。
   机械的使用必须要规范化,施工过程的使用要规范化,安全要规范化。大型机械(如塔吊及外用电梯)的使用:多个工种同时需求量大时要做好协调和计划使用工作,也是提高机械效率的关键,需委派专职人员负责机械使用的协调、安全操作及按时保养检修等工作。
   塔吊、外用电梯等垂运设备租赁费用的偏差主要来源于工期影响,工期越长租赁费用越高,应采取有效措施缩短工期,避免工期延长增加设备租赁费。大型机械进场、出场的时间尽量优化到最短。
    措施费中周转材料的控制。 施工方案、施工队伍、材料质量、工期是影响周转材料费用的主要因素,对此要对方案进行优化:.项目预算部门按施工总进度计划配合技术部门测算出周转材料的摊销量及补损率,周转材料计划报批公司物资部,严格按照材料计划分批次进场,如周转材料使用量有超出材料计划的苗头,应及时配合工程技术部门查出原因,如分包过错应追究责任,如我方原因应及时报告公司;项目预算部门要多与工程部门沟通了解现场情况,随着工程进度的变化及施工条件的变化与技术部门沟通,采取一些低成本、新技术、高效率的措施技术施工。施工队伍、材料质量、工期、施工队伍的施工能力及素质对周转材料的租赁期限、损坏率有很大的决定性因素,在队伍的选择上要慎重考虑。材料质量优劣直接影响到周转次数、损坏等问题,与周转材料的使用成本直接挂钩。预算人员要抽查材料的质量,项目物资部门要严格验收材料的进场质量及数量,使用已结束的租赁材料要及时退场。工期的长短直接影响租赁材料费用的高低,预算人员虽不能控制工程工期,但要仔细分析过期延后的原因(业主原因或分包原因)收集照片和资料,并提出索赔或反索赔。
    在现场周转过程中材料要有专人管理,每天都要有领料及退料记录,对在周转过程中有丢失、损坏、及人为故意破坏的要有相应的奖罚措施。尤其是当主体结构工程与二次结构工程有交叉作业,主体结构完工准备退场前,由项目部材料员牵头,做好剩余周转材料及临边防护的清点、交接工作。施工过程中加强夜间对施工场地内的巡视,减少盗窃事件的发生概率,减少周转材料丢失造成的损失。在施工完成后,将发放的材料及预算数量进行对比,对分包单位在施工中实际使用的数量进行核定。如果周转材料是租赁材料,那么租赁期限的长短将直接影响周转材料成本费用的波动,按照施工进度计划严格控制进出场时间,合理安排租赁的周转材料的使用计划、租赁材料在施工过程中的调配、租赁材料是否能及时退场是管理的工作的重点。
    间接费用中临时设施费控制。根据施工现场实际情况对平面布置图进行优化完善,避免因设计不合理造成的二次拆改。施工现场的加工厂、库房等临设要布置合理,尽量靠近场内道路或固定吊装设备,既提高效率又减少二次搬运带来的费用。
临时设施费可以根当地市场情况和本地二手市场情况采用最低的成本达到满意的效果。
   工程(劳务)分包成本控制。工程(劳务)分包合同的内容(明确对分包队伍的管理人员考核及考核办法对不合格的人员清退和分包队伍的罚款)、分包结算、分包队的施工的跟踪测算、对施工工艺方法提出的施工人员的计划进行测算,现场实际情况的价格调整、沟通、协调,项目内部合同交底(工程管理人员达到熟悉关键条款掌握重点内容并进行考核不合格提出处理意见)、规避索赔、收集整理反索赔资料、掌握劳务分包队伍人员的思想动态(避免结算时候劳务队伍乱涨价,无法计算分包实际成本)等全过程的参与管理工作。
  施工过程中方案优化对成本的控制。  施工方案要针对具体的工程合理的选择施工方法、施工机具、施工顺序、流水施工的组织,以合同及图纸文件为背景,综合考虑工程的规模、现场条件、复杂程度、管理人员及施工作业人员等因素编制。对于工艺复杂或成本较高的施工方案还需要做技术经济论证,确保施工方案经济合理。
  项目部相关部门应对施工方案中的每个施工工艺进行预算收入和实际支出进行对比,作到收入最大化支出最小化。施工方案作为与业主计算依据要对影响预算收入的每道工序进行谋划,对一些“要钱点”要落实具体,做到完工结算时证据充足、有据可查。
  工程收尾结算中的控制
   对外结算:整理工程所有经济文件,对缺少、不合格、不全面的文件采取补办、从新办理等措施,完善所有的经济文件。
   对内结算:整理分析上报的结算材料并对上报材料进行核实工作。
   竣工结算阶段的控制
   工程的最终结算是对工程整体考核,项目所有相关人员对本工程努力的直接体现,结算的好坏是工程产生效益的直接体现。
   对外结算:整理分析所有的结算资料并制定结算策略,确定结算最低数量,保证企业的效益的前提做到利润的最大化。
    对内结算:审核所有分包的结算材料合理结算最大程度的降低成本。
   工程项目成本控制的好坏直接影响到企业经济效益,施工企业项目成本控制是一项关键的工作,涉及面广,在当今市场条件的氛围下,如果施工企业不注重项目成本控制,企业将很难再持续发展下去,只有抓好了项目成本控制,才能使企业立足于竞争激烈的社会中。

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